中国管理模式（三） ｜ 管理学不能让位于企业家叙事

在今天的中国商业世界里，站在管理学舞台中央的常常不是学者、咨询顾问，而是中国企业家。有很多知名企业家爱畅谈自己的管理哲学，他的语录挂在办公楼走廊，他的故事被写进畅销书、被做成商学院案例、被各类榜单评奖一遍遍放大。

这种“企业家管理大师化”的现象，既有企业家本人的主动、刻意塑造，也有各类媒体、出版社和商学院、咨询公司等商业机构的推波助澜。

不管企业家本人是否真的具备体系性理论建构能力，只要他所代表的企业足够有影响力，他就很容易被推上管理大师的位置。

问题在于这些被主动或被动包装出来的“企业家管理思想”，在多大程度上是可被检验、可被应用的管理知识？还是只是成功故事的修辞艺术？

更严肃地说，为什么在中国，企业家叙事似乎可以轻而易举地压倒真正意义上的管理学研究？中国的管理学研究，是否在不知不觉间，把本应属于自己的位置让给了企业家故事？

（一）

要回答这些问题，首先我们需要把管理思想从实践到研究到传播的三个角色区分清楚：企业家、管理学家和管理思想明星，这三者并不是一回事。

企业家的核心能力在于实践。

他们识别机会、调动资源、承担风险，在特定的历史时期、特定的产业环境和政策环境下，做对了一些关键选择。无论是某位房地产商抓住了城镇化的窗口，还是某位互联网创业者踩中了移动互联网的红利，他们的成功都与时代、政策、行业周期、人脉资源紧密交织。这些经验高度情境化，离开那个时间、那个地点、那套资源禀赋，很可能就不成立了。

管理学家做的是另一件事情。他负责澄清：在什么样的环境条件下，什么样的组织结构、激励机制、领导方式和战略选择，会对绩效、创新、效率等结果产生什么样的影响。

他要做的是把“自变量”和“因变量”分清楚，定义清楚边界条件，在大量案例和数据中分辨出什么是偶然，什么是有一定普适性的规律。

而占据公众注意力的，往往又是第三种角色：管理思想明星。

他可能是成功企业家，或者是传播型而非研究型学者，也可能是咨询师或培训讲师，其影响力来自于叙事能力而非研究能力。例如彼得·德鲁克、拉姆·查兰、加里·哈默等，虽然常被媒体或公众打上“管理学者”的标签，但是其在管理学上的地位更准确地说是思想传播者。

（二）

进一步看，很多中国企业家之所以热衷于包装“管理思想”，并不仅仅出于虚荣，背后有很强的现实逻辑。

从企业对外角度看，一个成功塑造的企业家人设是可以变现的资产。对政府而言，企业家的“产业报国”、“科技自主”人设更容易获得信任和政策空间；对银行和资本市场而言，一个有远见、秉持长期主义的企业家形象，更容易支撑高估值和持续融资；对员工和合作伙伴而言，一个富有价值观内涵的老板，更容易要求他们做出额外的投入和牺牲。

管理思想，在这里首先是一种政治资本、社交资本和商业资本。

从心理动机看，成功人士普遍有一种强烈的自我合理化冲动。人不会愿意相信自己只是踩对了时间和运气，而是更愿意强调自己的洞察、格局和坚持——企业家也具有这样的人性。

于是，原本充满试错、摇摆甚至侥幸的决策过程，被事后讲述成一条清晰的线索，那些混杂着政策红利、人脉关系和竞争对手失误的成功路径，被简化为经营思想和原则。

再从商业化角度看，企业家思想本身就是一个具有商业价值的“知识IP”。书可以卖钱，演讲可以收高额出场费，课程可以收学费，企业家学院可以向其他老板收取高昂学费。媒体和培训产业乐于推波助澜，“某某之道”比任何学术论文都更具有销售价值。

在这样多重动机驱动下，企业家的经验不可避免地被加工和美化——这些企业家叙事当然有其现实启发性，但与科学意义上的管理理论之间，有着巨大的鸿沟。

企业家叙事严重依赖个人经验，而管理学追求的是可验证的规律。

成功的老板讲故事，失败的大多数老板却没有发声渠道。小米的成功是因为专注于“米粉”的参与感和极致用户体验的产品设计，那么今天已经消失于江湖的锤子手机、魅族手机，这两家老板不是同样自比于乔布斯？

那些试过同样一套IPD研发体系、中台组织，却把企业搞崩了的老板，不会上杂志封面，也不会出书。

于是，幸存者偏差被包装成管理真理，听众只听得到他们爱听的励志故事。

实际上，多数企业家的成功特质是勇气、洞察力和皮实耐操，而非解决问题的严密逻辑，更没有受过严谨的学术研究训练，没有动机去做一套繁琐的学术工作。他们不会也不愿意去系统比较“做A 不做B 的结果差异”，不会设计控制组去排除其他变量的影响，更不会刻意搜集失败案例来修正自己的原则。

从这个意义上说，多数企业家是实践高手，最多再加上叙事高手，但是大多数是蹩脚的管理学家。

（三）

可是为什么在中国，企业家叙事能够在商业世界的公共空间里，压倒性地替代管理学话语？为什么严肃管理学的声音这么弱？

原因不仅在于企业家们自恋和自我包装，而在于中国的制度环境和知识生产体系，整体上在放大企业家故事，同时压缩严肃管理学的空间。

首先，中国的政商关系和资源配置方式，使叙事本身成为一种关键能力。很多行业的发展，离不开审批、土地、信贷、税收优惠、产业政策等关键因素。在这样的现实中，一个善于讲符合官方期待的故事、善于把企业发展包装成“服务国家战略”的企业家，更容易获得支持和空间。叙事在这里不是附属品，而是生产要素的一部分。在这种结构下，企业家的思想被代入更宏大的政治和时代叙事，被不断放大。

其次，大量中国民营企业的公司治理结构，仍然是创始人高度集权、家族式控制。董事会和监事会在相当多场景下只是形式，职业经理人的自主性有限，企业的文化高度依附于创始人的性格与偏好。在这样的组织内部，老板的个人理念天然就被等同为企业管理理念和体系，对其思想的公开批评与理性讨论空间极小。企业内部也就难以形成对企业家叙事的真正制衡。

第三，中国的管理学研究和知识传播体系本身也有很大问题。高校和智库的考核体系长期偏重期刊等级和论文数量，导致许多研究为了发得出去文章，选择方法上技术含量高、但现实关联度不强的题目。深入企业、做长期田野调查、处理混杂复杂的数据，既难又不容易拿到高分文章。另一方面，企业数据难拿、失败案例敏感，甚至就是学者因为面子问题或者经费问题，不敢得罪企业，只说好话，不敢说坏话，更进一步阻碍了严肃研究的开展。

与此相对，媒体、出版社、咨询公司、培训机构则很自然地选择企业家故事，来打造可以被客户简单理解、被承诺可以快速复制而给自己带来变现的内容产品，于是IPD、阿米巴、中台各种标签式的内容服务盛行于市。在这样的供给结构与利润逻辑下，严肃的管理学研究话语自然被边缘化。

（四）

欠缺思想深度的管理对中国企业的长远发展，是有代价的。

在很多中国企业内部，管理实践倾向于依赖创始人的个人魅力与临场判断，而非制度化的治理结构与经过验证的机制设计。老板在的时候，一切勉强还能靠人治运转；一旦创始人身体、精力、判断力出现问题，或者公司进入创始人经验不熟悉的新领域，所遇到的接班传承、跨区域复制、复杂组织协同等管理挑战，都在这样的结构里被放大。

不少年轻管理者和创业者迷信“华为管理方法”，而不是沉下心来学习那些看上去枯燥的管理基础——组织设计、流程管理、激励机制、财务纪律、风险控制。他们读的是企业家语录，而不是系统的管理教材；他们照抄的是成功故事，而不是思考自己企业的行业和发展阶段，与成功企业家当年所处的情境有什么根本不同。

与此同时，管理学本身的发展也受到了抑制。由于缺乏现实问题的深度参与与数据支持，理论容易空心化；缺乏进入主流舆论场的渠道，管理学者的声音很难对企业实践形成反向影响。

长此以往，企业界和学术界互相轻视：企业家觉得学者“纸上谈兵”，学者觉得企业家“只会讲故事”。两者之间本可以发生的良性互动，被割裂开来。

（五）

中国的管理学不能让位于企业家叙事。

这并不是说企业家的经验没有价值，也不是说企业家应该闭嘴不讲自己对管理的理解。恰恰相反，企业家的第一手经验，对管理学来说极其宝贵；问题在于，这些经验要经过科学的过滤、比较和检验，才能变成可普适的有效知识，而不该直接以“个人真理”的形式被供奉在商业语境的高台上。

更健康的状态，应该是：

企业家继续做他们擅长的事——发现问题、实践创新、讲述自己的故事；但同时愿意让研究者进入企业、看到真实数据、包括失败与错误，让自己的经验成为研究素材，而不是神话的原料。

管理学家则要调整自己的研究议程，从发文章追求学术业绩，转向了解现实问题，从只盯着方法技术细节，转向关注那些真正困扰中国企业的组织和治理难题，并用更通俗但不失严谨的方式，把研究成果反馈给实践者。

学者研究企业要有思辨精神和科学主义，而不是为了自己商业利益去捧臭脚、拍马屁。

媒体和培训机构也需要承担起知识责任：在讲企业家故事的同时，适当引入学界的视角和数据分析，不止为企业家造神，也帮助还原管理实践的复杂性，让读者、听众意识到：企业家语录是故事，不是教条。

一个复杂的现代经济体，不可能长期依赖少数人的个人天赋和英雄主义来驱动企业发展；它需要的是大量可复制、可学习、可被修正的管理知识和制度安排。